对项目进行有效管理，柳工主要采取三种方式，一是建立健全《公司六西格玛管理制度》，项目评价及考核均按管理制度严格执行；二是通过项目管理系统对项目进行管理；三是对项目进行阶段性评审。

《公司六西格玛管理制度》从导入之日起启用，至今已修订3次，项目管理及认证条件均按管理制度执行，目前执行情况良好，管理制度已真正成为公司推进六西格玛的管理指南。

      项目管理系统由公司信息技术部自主开发，并获得成功。项目管理系统的功能包括项目查询、进度监控、审批及后期管理等。监控项目进度主要是通过“红绿灯警示”进行管理，各项目审批人在系统内完成审批并签属审批意见。项目的后期管理也通过管理系统来实现，每月通过系统查询，对项目的Y值进行考核及管理。项目管理系统的应用，给知识共享也带来了许多便利。

     柳工的项目阶段性评审分为DM、AI及关闭三个阶段，项目阶段评审会也是监控项目进度及质量的一个极其有效的方法

      要保障六西格玛的持续实施，除了需要领导长期坚持的作用力之外，还要得到全公司上下的认可，建立在坚实的全员参与基础之上。为此，柳工采取了一系列激励措施，促进六西格玛管理的广泛、深入开展。柳工要求主管以上人员均需在一定期限内获得绿带认证，明确提出今后的人才选拔必须具备两个条件，一是获得绿带认证，二是参与SAP实施。这一强制措施带来了明显成效，目前全公司有80%以上的主管参加了绿带培训，有40%的主管获得了绿带认证。公司还设置了黑带专家渠道，半年举行一次表彰会、设置“总裁奖”和“优秀园丁奖”等奖项，鼓励更多的优秀人才加入到六西格玛大家庭中来。

      戴尔·卡内基说，“通过关注别人而不是让别人来关注你，你可以事半功倍地达成更多的交易”。六西格玛就是一种以客户为中心，真正关注客户的管理模式，以客户需求为始，以满足客户为终。因此六西格玛项目选择非常关键。柳工各事业部的项目选择从绘制六西格玛战略地图开始植入，以市场反馈前20名问题为改进目标，采取自主方式选择项目负责人和团队成员形式，项目发起人要求负责人在规定时间内解决问题，并对市场问题实施跟踪至少一年以上。

柳工同时通过DFSS课程的学习培养设计人员，如何充分调查客户、如何将客户需求分类、如何将客户需求转化为关键质量特性…… 已成为各技术人员所必备的工作技能之一，而客户满意度也逐渐发展成为衡量研发项目质量的重要标准之一。与此同时，关注公司经营、关注全局目标的项目选择方法逐步让技术人员的大局意识与执行观念有了明显的提升,培养了技术人员抓住主要矛盾解决关键问题的能力和意识。

      团队协作是柳工推进六西格玛的又一制胜法宝。项目实施成功，形成气候，全员参与、无边界的团队协作至关重要。关于这点，所有参与绿带、黑带项目的员工，都深有体会。六西格玛项目实施团队可能来自不同的单位，如果不打破部门之间的障碍，团队成员貌合神离，就不能很好地围绕项目目标完成工作。项目开展过程，也是一个互相学习的过程，更是一个智慧火花碰撞的过程。如在绿带项目《降低ZLC50C侧卸托架外反馈率》实施过程中，其组员分别来自路面机械事业部、装载机事业部、中央研究院，项目中“托架的贴片试验和有限元分析”，就得到了中央研究院实验室及相关专家的支持，得到了路面机械事业部各级人员的大力配合，实现了试验件的制造、工艺、工装编制落实和流程的固化。

       柳工决策层深刻认识到，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践。柳工的六西格玛管理已经迈开了坚实的第一步，取得良好的开端，更要持之以恒地坚持下去，使之成为培育、锻造企业核心竞争力，促进企业持续健康发展的重要途径，为实现“世界柳工，源自中国”的宏愿保驾护航。